はじめに
約300社との対話の中で、採用や離職、人材育成など、さまざまな課題についてお話を伺ってきました。
その中でも、多くの企業で共通していたテーマがあります。それが、「管理職」です。
「管理職が忙しすぎる。」
「部下育成まで手が回らない。」
「管理職になりたがる人がいない。」
「1on1や面談が形だけになっている。」
こうした声は、多くの企業で聞かれました。一方で、組織が良い方向へ変わり始めた企業にも共通点がありました。それは、管理職の役割が少しずつ変わり始めていたことです。 今回は、「第二の現在地」で重要となる管理職の役割について考えてみたいと思います。
管理職は「一番仕事ができる人」ではない
地域企業では、仕事ができる社員が管理職になることが少なくありません。もちろん、それは自然なことです。しかし、管理職になると求められる役割は大きく変わります。自分が成果を出すことだけではなく、部下が成果を出せる環境をつくること。チームとして成果を生み出すこと。そして、組織を育てることが求められます。
ところが、現実には日々の業務に追われ、プレイヤーとしての仕事が中心になってしまう管理職も少なくありません。
約300社との対話でも、「管理職が忙しすぎる」という声は何度も聞かれました。
これは、管理職個人の能力だけの問題ではなく、組織全体の役割設計や業務の進め方にも関係していると私たちは感じています。
「人を育てる時間」が、組織の未来をつくる
管理職がプレイヤーとして忙しくなると、最初に減ってしまうのが「対話する時間」です。
部下との面談。
日々の声かけ。
キャリアについて話す時間。
仕事を振り返る時間。
一つひとつは短い時間かもしれません。
しかし、この積み重ねが、人材育成や人材定着に大きな影響を与えます。
約300社との対話の中でも、「もっと部下と話す時間が欲しい」という管理職の声は少なくありませんでした。また、「管理職とのコミュニケーションが増えたことで、職場の雰囲気が変わった」という企業もありました。人材育成とは、研修だけではありません。日々の対話こそが、人が育つ土台になるのではないでしょうか。
第二の現在地で目指すのは、「人が育つ組織」
第二の現在地では、「管理職育成」が目的ではありません。目指しているのは、「人が育つ組織」をつくることです。そのためには、管理職だけが変わればよいわけではありません。
経営者が管理職に何を期待するのか。管理職が育成に時間を使える環境になっているか。
人を育てることが評価される仕組みになっているか。こうした組織全体の仕組みも重要になります。
約300社との対話を通じて感じたのは、管理職が変わる企業ではなく、「管理職が育つ環境」がある企業ほど、組織全体が変わり始めているということでした。
だからこそ、私たちは第二の現在地を「組織化」の段階として位置付けています。
研究レポート No.002について
約300社との対話を通じて、私たちが特に重要だと感じたテーマの一つが「管理職」です。
管理職が抱える課題や、地域企業に求められる役割、そして「人が育つ組織」をつくるために必要な視点については、現在、研究レポート No.002として整理を進めています。公開の際には、ホームページでもご案内する予定です。
今回のまとめ
管理職は、組織の中で最も忙しい存在かもしれません。
しかし、その管理職が「人を育てる」役割を果たせるようになることで、組織は少しずつ変わり始めます。
第二の現在地で重要なのは、管理職個人の能力だけではありません。管理職が育ち、人を育てられる組織をつくること。
それが、人材定着や組織の成長につながる重要なステップだと、私たちは考えています。
■あなたの会社ではどうでしょうか？
□ 管理職がプレイヤー業務に追われていませんか。
□ 管理職は部下と定期的に対話する時間を確保できていますか。
□ 「人を育てること」が管理職の役割として共有されていますか。
□ 管理職が育成に時間を使える環境や仕組みがありますか。
―考えてみましょう。
あなたの会社では、管理職に最も期待している役割は何でしょうか。
次回について
ここまで、「第一の現在地」と「第二の現在地」をご紹介してきました。
では、その先にある「第三の現在地」とは、どのような組織なのでしょうか。
次回は、人的資本経営やウェルビーイング、共創などを通じて、「人」を企業の価値創造へつなげていく組織について考えていきます。
※本シリーズは、約300社の地域企業との対話を通じて得られた気づきや傾向をもとに執筆しています。個別企業を評価・紹介するものではなく、地域企業支援の一つの視点としてまとめたものです。